Over cultuur en organisaties

Om maar weer een managementterm te nemen: organisatiecultuur. Dat is uiteraard niet het ballet van suikerzakjes bij de koffieautomaat en ook niet de Van Gogh die in de gang zou kunnen hangen. De organisatiecultuur ontstaat uit de normen, waarden en opvattingen van de mensen in een organisatie. Er is altijd één dominante cultuur. Alle andere culturen binnen een organisatie zijn subculturen.

In een samenleving heb je ook subculturen, bijvoorbeeld alle mensen die van klassieke muziek houden. Of alle mensen die van voetbal houden. Je kunt onderdeel zijn van meerdere subculturen tegelijk. Er zijn ongetwijfeld mensen die in het shirt van hun favoriete voetbalclub naar klassieke muziek luisteren. Hetzelfde geldt voor subculturen binnen een organisatie. Het is helemaal niet erg dat er twee (of meer) subculturen zijn binnen een organisatie.

Een cultuur draagt bij aan het "wij-gevoel" van de organisatie. Het verbindt.

De drie meest zichtbare elementen uit de organisatiecultuur zijn:

• symbolen (denk aan huisstijl, logo en bedrijfskleding, maar ook bijvoorbeeld taalgebruik en humor)
• rituelen (bijvoorbeeld trakteren op iemands verjaardag, een vrijdagmiddagborrel, wekelijks werkoverleg en nazorg bij een verkoop)
• waarden (zoals regels en omgangsvormen zowel onderling als met klanten)

Een voorbeeld

Herinner je je Jan-Jaap nog uit de blog over Missie en visie? Hij begon als zzp'er en zijn glaszettersbedrijf groeide in 10 jaar tijd uit tot 20 medewerkers.

Even terug in de tijd.... Jan-Jaap (32) is glaszetter en zzp'er. Jan-Jaap is een man die van hard werken houdt. Als zijn bedrijf groeit, gaat hij op zoek naar nieuwe glaszetters. Hij zal bij de selectie van sollicitanten onbewust kiezen voor mensen met diezelfde instelling. Hierdoor neemt de organisatie de cultuur van Jan-Jaap over. Dit is de dominantie cultuur binnen het glaszettersbedrijf van Jan-Jaap.

Als de glaszetters op de zaak zijn, werken ze samen in één open ruimte. Communicatie verloopt simpel: Even naar elkaar toelopen en overleggen. Op maandag neemt Jan-Jaap de weekplanning door met de glaszetters. Elke vrijdagmiddag gaat de hele groep samen iets drinken voor de gezelligheid en het wij-gevoel.

Jan-Jaaps glaszettersbedrijf groeit als kool en zijn doelen worden bijgesteld. Ook zijn kernwaarden veranderen. Nog steeds neemt Jan-Jaap mensen aan met dezelfde kernwaarden als hij. Er zijn nu ook vijf adviseurs in dienst. De glaszetters en adviseurs werken nog altijd vanuit dezelfde locatie. Ze hebben wel allebei een eigen ruimte. Nog steeds is er wekelijks een werkoverleg. Wel hebben de glaszetters en adviseurs inmiddels elk hun eigen overleg. Dat is gewoon praktischer, omdat de werkzaamheden en de planning te veel verschillen.

Jan-Jaap merkt dat de adviseurs en de glaszetters ook buiten werktijd niet meer met elkaar optrekken. De vrijdagmiddagborrel is veranderd in twee vrijdagmiddagborrels: Eentje voor de glaszetters en eentje voor de adviseurs. Jan-Jaap heeft het op vrijdagmiddag te druk met zijn weekadministratie om nog mee te gaan.

Jan-Jaap hoort regelmatig de glaszetters mopperen. De glaszetters snappen soms niet wat de adviseurs bedoelen op de ingevulde werkbonnen. "De adviseurs hebben nog nooit een glaspaneel vastgehad." De glaszetters gaan dan ook regelmatig naar de adviseurs om uitleg te vragen. In mindere mate hoort Jan-Jaap ook de adviseurs mopperen. "Waarom doen de glaszetters niet gewoon wat van ze gevraagd wordt?"

Zoals je ziet bij Jan-Jaap, vormen zich binnen zijn organisatie twee subculturen. In de basis hebben beide subculturen nog steeds dezelfde kernwaarden en normen, namelijk die van Jan-Jaap. In de details gaan kleine verschillen ontstaan. Dat hoeft helemaal niet erg te zijn. Belangrijk voor Jan-Jaap is dat hij merkt dat er iets verandert. Hij zou de verwijdering tussen zijn twee teams kunnen verminderen door een teambuilding te houden. Of een bedrijfsuitje te organiseren waarbij iedereen van de partij is (ook Jan-Jaap zelf). Ook kan hij de adviseurs laten meedraaien met de glaszetters en andersom, zodat ze elkaars werkzaamheden beter gaan begrijpen.

Zolang er meer dingen zijn die verbinden dan verwijderen, is er helemaal niets mis. De adviseurs adviseren en hebben meer met elkaar dan met de glaszetters. Hetzelfde geldt voor de glaszetters. Ze dragen echter allemaal dezelfde bedrijfskleding en zijn voor de klant één en dezelfde groep.

Stel nu dat het glaszettersbedrijf van Jan-Jaap nog verder gaat groeien. Het werkterrein verbreedt zich waardoor er meerdere werkplaatsen nodig zijn. Ook zijn er een managementteam, secretaresses, receptionistes en een schoonmaakploeg. Het aantal subculturen neemt dan nog verder toe. Het is nu nog belangrijker om het wij-gevoel te bewaken.

PS Uiteraard is bovenstaande een versimpelde uitleg van organisatiecultuur. Wil je meer weten? Er zijn boeken over volgeschreven. Lees bijvoorbeeld eens "Gedrag in organisaties" van Gert Alblas en Ella Wijsman of "Organisatietheorie en -ontwerp" van Richard L. Daft.